Dart Center for Journalism and Trauma

Помните:

1. Каждый из ваших подчиненных может по- своему реагировать на событие. На одних оно может подействовать немедленно, в то время, как другим могут понадобиться дни, недели,месяцы или даже годы, чтобы ощутить его эффект. Журналисты, которые либо бравируют, либо ведут себя невозмутимо в отношении трагического события, на самом деле могут быть наиболее уязвимыми. Другие, возможно, выработали механизм защиты, который должен им помочь справиться с трагедией, и испытывают минимальное воздействие.
2. Личные проблемы способны обострить индивидуальные реакции. Например, сотрудник, переживающий недавний развод или родитель маленьких детей, могут быть задеты увиденным больше других.
3. Ваши сотрудники могут демонстрировать очевидные признаки воздействия стресса. Усталость, раздражительность и грубость наиболее распространены и могут проявляться у журналиста на работе или вне её. Попросите коллег выслушать их и помочь советом.
4. Назначьте человека, который мог бы следить за самочувствием коллег и давать соответствующие рекомендации. После 11 сентября 2001 года в одной из нью-йоркских газет с этой целью были назначены два штатных сотрудника. Илейн Силвестрини, репортер и наблюдатель за сочувственным отношением журналистов к героям репортажей, писала, что она и её коллега добивались чуткого отношения и внимания к личным нуждам работников. "Мы посещали производственные совещания, помогали получать ответы на вопросы, уделяли особое внимание тем из коллег, кто был перегружен, и организовывали для них замену. Мы также разговаривали с теми людьми, у кого, по мнению окружающих, вероятно, были проблемы."
5. Планируйте групповые встречи и обсуждения ситуации, обсуждайте, как члены коллектива могут помочь друг другу, какие эмоциональные < оттудины> возможны. Не ожидайте, что в ходе этих собраний люди начнут обсуждать интимные подробности , но удостоверьтесь, что индивидуальные и конфиденциальные рекомендации доступны тем, кто хотел бы ими воспользоваться.
6. Предусмотрите рассылку сотрудникам электронных писем или меморандумов, которые содержали бы слова поощрения и уверения в том, что их работа имеет большое значение для общества; давали бы советы, как облегчить стресс; доводили бы до сведения журналистов положительные письма и отклики читателей, зрителей, слушателей об освещении событий. Вот примеры меморандумов, отправленных после 11 сентября 2001 года заместителем главного редактора газеты "New York Times" Вильямом Шмидтом, и отрывок из меморандума Генри Фримена, редактора издания "The Journal News":

"Мы будем освещать новости, и мы будем продолжать делать это на самом высоком журналистском уровне. Наши читатели нуждаются в нас сейчас больше, чем когда-либо. Всё, что мы ежедневно делаем, особенно сейчас, - очень важно."

"Но также очень важно, чтобы вы позаботились о себе, и чтобы мы все позаботились друг о друге как друг о друге."

7. Поощряйте сотрудников делать всё возможное, чтобы помочь самим себе. Поместите советы на доске объявлений и включите их в электронную почту и меморандумы.

"Только утром, когда он стащил себя наконец с постели,ощутил -таки Капа, что трагедия и горе, через которые ему довелось пройти, оставили свои отметины. Лицо его было серым; глаза - тусклыми,со словно застывшими в них ночными кошмарами. Это - человек, чья камера засвидетельствовала так много смертей и так много ужасов; отчаявшийся человек в состоянии боли, полный сожаления, неэлегантный, озабоченный."- Ирвинг Шоу о Роберте Капа.